一个年度结束，不仅要交业绩，还要接受阅兵，操练的对象不是员工，而是军长一级的人物，包括运营商BG总裁、消费者BG总裁、企业网BG总裁、云BU总裁，以及干部部和人力资源部的负责人。

  让这些高层级的干部接受全体员工的检阅。华为这么做，您的企业敢不敢这么做？而员工居然也不客气，弯都不拐一个，直接点评，甚至开炮。

  因为众所周知的原因，公司当前处于特殊时期，作为一个老家伙近期参加过很多各层级的会议，实在忍不住谈谈我对今年市场大会的一些观点和想法，部分观点可能偏激，自古“武死战、文死谏”，各有分工各有各的价值，如果有不对的地方，希望各位老大有则改之无则加勉，不要跟我等“刁民”一般见识！

  一年一度的市场大会，公司最核心的管理层和干部汇聚一堂，装满几个会场的星级领导，“代表”了华为公司每个方面的最高水平。

  最近“考军长”很火，在我看来，市场大会也是一个练兵场，对于上台分享的大佬无异于一场“考军长”。这次几天听下来，百感交集，喜忧参半。

  任总一如既往，斗志昂扬，最近也在频频发声，轮番接受外界采访，呆的久一点的兄弟姐妹们都必须要知道这在某种程度上预示着什么。

  当值董事长一方面秀了一下业绩，描绘了未来蓝图，同时总结还是指出了当前存在的很多问题和困难，奉献了“到底是哪个江总”的梗，以后少叫总，少喊口号，回到具体业务中去看具体问题，很务实。这个部分没什么意外，和以前一样听了热血沸腾。

  一如既往的“吹牛”，但是他吹得牛你愿意相信，从他讲的材料来看，可以看出来整个框架是他自己的思考

  ，讲的时候信手拈来没有卡顿，讲的过程中数次被掌声打断。对业务的理解和深入思考，务实的作风，毫无疑问是值得公司全体同仁学习的。

  说实话以前对企业网确实没啥好印象，从BG成立以后一直在折腾，也没捣鼓出来啥惊艳的东西，当然也有一定的可能是消费者这个参照物跑的太快了。

  。但是这次对YLD（注：阎力大）的对过去八年的反思和对未来挑战的分析感觉耳目一新，经历了这么多年的折腾好像已经找到感觉了。

  当然，分析的很到位只是第一步，关键是历经了八年的折腾，是否能够朝着正确的方向前行，能够坚持做正确的事情不动摇，我只能保持谨慎的乐观。

  运营商本来是很有期待的，但是结果比较失望。材料拼接的痕迹非常明显，没有主讲人自己的思考，乍看面面俱到，实则干货太少。个

  一场下来提了很多的要求，很少看到对问题和挑战的思考，恰恰印证了我对运营商业务一贯的担心：从上到下整个管理层自我感觉非常良好，骨子里有一副“长兄如父”的优越感，没有自我批判的精神和动力，以为自己什么都懂什么都牛，其实离真正的业务已经非常远了。

  另外一点，报告中播了一个关于变革的视频，请了专业的配音，并不是加分项，说明还是没有彻底走出内部价值呈现的套路。运营商系统部就是系统战略不清楚，眉毛胡子一齐抓。

  本来自打主讲人和新员工座谈《不忘初心，坚毅前行》的文章出来，我对他还是有点期待，尤其是前一天任总还把《#华为云#听从你心，无问西东》加了按语转发。结果没想到，他的表现和国足一样稳定。

  他的汇报大概是这样的：第一部分一个视频吹一下今年的成绩，我实在不知道一个份额还在others中的业务有什么值得炫耀的；第二个部分大概讲了一下今年的进步和一些所谓的成功故事，居然还有勇气顺便Diss了一下阿里，这个部分居然掰扯各种口径说自己和阿里的差距在缩小，一个劲说要超越阿里。

  据我了解，阿里内部从来没有把我们当做过是公有云的竞争对手，国内稍微能看得上的就是腾讯了。所谓的成功故事居然是和几个不入流的互联网公司有合作，居然游戏行业还是聚焦行业，我了个天。

  个人愚见，面向企业的公有云业务确实是留给ZYL的时间不多了，我们如果不能在大行业、大企业和政府机构拓展方面有所作为基本上就是等死的节奏，成为公司创业以来最大的业务失利。

  第三个部分，居然是新上线官网演示视频，这简直就是我裤子都脱了你给我看这个，如果是对外视频确实是太糙了，一点高端的感觉都没找到，幸好领导没让他播完。

  全篇下来居然没有看到困难与挑战也算是思路新颖，要知道腾讯和阿里在2018年都做了很大的组织调整，就是要瞄准B端数字化转型的机遇，而且阿里在全方位的挖角华为构筑2B的能力，可以统计一下过去一年ICT业务20+以上的主管去了多少，去了多少客户经理、项目经理甚至HR。

  诚如《亮剑》中所说，一支队伍的创立者气质决定了这支队伍的魂，治军首在选将，希望多一点老余这样的斗士，少一点话都讲不利索的办公室将军！

  1、治军首在选将，一定要选拔合适的人担任主官，一将无能累死三军，不客气的说过去五年提拔了很多不合格的主官，在接下来的业务洗礼中一定要及时调整，否则挥泪斩马谡可能要一再上演。

  2、将军的积累应该在中基层岗位完成，马谡一开始就不应该成为将军。公司未来的司令还是要在一线干过代表或者地总，否则很容易被臃肿的中层忽悠。下一代公司干部的培养一定要提前设计和规划，在承接首长岗位之前刚走的路都要走过。在战争中积累经验成本太高了，结局很有很大的可能是失败。

  （上边都是金一南教授在公司都讲过，建议可以把视频找来看看，对当下思考会更深入）

  3、将在外君命有所不受，这个不是不服从公司指挥，而是主官要根据自己的判断对公司的战略进行恰当的解读和执行，仗怎么打还是要自己说了算，听指示打战肯定摇摆不定，企业业务过去八年已经买过的教训Cloud还在犯，老板说单单不能亏着卖就不能亏吗，公司曾经还想把终端卖掉了呢，公司还在为卖掉华三后悔呢！拿着兄弟们的奖金分红搞云业务，我们不需要唯唯诺诺说自己睡眠不好，我们需要的是胜利！

  4、运营商业务这个牡丹江会不会做成了东北老工业基地？东北一直在振兴，振兴了整整十四年了，东北发展偏慢主要是还是体制和观念落后，人才流失太严重，恶性循环一直没有打破。很担心，运营商业务作为公司业务的根据地如果不能很好的完成新陈代谢，未来也讲成为一个需要振兴的业务！另外提个醒，连着几年都是压在正负增长的边缘，小心业务造假和动作变形死灰复燃，一个数字不要看得太重，负增长个0.5%也没啥。

  5、想去CBG（注：消费者业务）的同事不要再犹豫了！现在，消费者业务已经起势，虽然这个市场一定会城头变幻大王旗，但是未来5年的发展还是可以预期的，争取在“1949年”前参加革命，个人力量都很有限，关键是要借势，CBG是华为的风口，可以去建功立业。

  6、个人还是要加强学习提升能力，时代变化太快了。公司拿到天道酬勤的人已经有将近4000人了，在公司工作十年以上的人已经达到一个非常庞大的规模，客观来说如果大家不学习很快就都成了南郭先生了，即便是过去经历过战争洗礼。不能抱着怕失去的心态躺在功劳簿上等死，否则总有一天被毫无尊严的扫地出门，这段话也是说给我自己的。此时此刻，战战兢兢如履薄冰！

  运营商：运营商报告还是亮点文化的老套路，好几个被证明有问题的东西都被拿出来当亮点说，总结起来就是还是层层向上报喜不报忧信息过滤后的汇总体。

  企业网：今年的报告思路还是很清晰的，胶片虽然有些拼凑，但敢于说问题，敢明确方向。

  其他的不好说，但说阿里不把华为云放眼里简直是瞎扯，恰恰相反，阿里认为公有云的主要竞争对手是华为，腾讯反而不放眼里。

  看来遇上行家了，我的判断是来自于当前阿里内部认为公有云没有彻底拉开和腾讯的差距，私有云没有赶上华为。

  我说的公有云阿里没把我们当对手，准确的应该是当前狭义的公有云服务市场，尤其是我们目前这样自残式的打法之下，从市场份额来讲我们确实不能称之为是对手。

  如果从云计算这项技术运用到B端的改造上，毫无疑问阿里是把我们当做最大的竞争对手，不然不会这样玩命的挖我们的人：

  1、我们在ICT领域的技术积累，尤其是芯片和硬件技术上的积累是阿里无法匹敌的，他们刚刚自己整出来服务器，我们就整出来人工智能芯片，硬实力上我们领先太多，这是我们革命的本钱，这也是为什么阿里要整个平头哥半导体的原因；

  2、服务B端客户的经验和实力这是阿里腾讯短时间内学不来的，不然像腾讯怎么可能大费周章搞这么大的组织调整，但是这个也是可以学习的，尤其是我们这边连接连去了几个代表级的人物，还是不能掉以轻心；

  3、但是我们还是不能小看阿里，公有云他们针对我们而言核心的优势是资本，说白了就是可以去资本市场讲故事，而我们作为虚拟受限股的鼓动你愿意听ZYL讲故事吗，一年X亿美元的亏损我们能有多大耐心，云服务重资产与我司天然的现金流饥渴是有冲突的。

  但管理层如何使用心声的观点，则很能体现出管理层的水平，如果我们公司的TOP管理层都轻易地被心声上的观点左右，从而轻易改变既定的战略，那说明我们的TOP管理层水平真不行。

  就像说运营商BG一样，公司的所有人几乎都是从运营商BG的业务干起的，很多人都认为自己很懂运营商的业务，恨不得当前的业务部门干的啥啥都不行，难道运营商BG没有自己的既定战略吗，如果有，这些战略难道不应该延续吗？

  不少人说把运营商BG的人砍掉20%，业务照样运转，问题就是这只是个假设，怎么验证呢？

  作为运营商BG一线的一员，最怕的就是公司的业务策略来回摇摆，既定的战略没搞两下就更换新的战略了，运营商业务存在的问题难道还不清楚吗，既定的战略难道都是错的？

  iSales不好用，那换一个吧，换啥呢，啥好用呢？ISDP不好使，那不搞了？

  C&SI搞商业解决方案不行，那搞啥呢？当前的外部环境挑战很大，内部更要减少折腾，现在还有好的战略吗？

  如果没有，那就按照既定的战略坚持往前走，而不是那个更高的领导说了啥就一下子都变了。真心希望运营商BG机关的领导们能坚持自己既定的战略，服务支持好一线，关键时刻更需要定力！！！

  可惜了云BU和IT，起点不低的，启动也挺早的，到现在这局面。是该尽快做出改变。我们要的是前进的方向和胜利，不是说自己晚上睡不着觉。

  如果运营商BG自己都认了不能增长了，是不是更应该现实的面对如何提升效率这个话题。而不是花这么多钱去搞三朵云，它能带来前端营销和增长吗？答案是不能。那为什么要搞？收益是什么？就为了高层峰会大家和客户自high？

  如果效率提升不考虑，数字化不考虑，帮助客户业务增长不考虑。那么我们是否能认同：什么都不干，直接人员削减，我们可以守住运营商产业未来利润。但这样我们是能和客户未来有战略匹配？还是可以应对跨界颠覆者的力量？还是找到新的增长？

  运营商BG还是不敢直面问题！说到底就是要在逐年业务下滑的情况下做人力变革，也就是精兵。还是在幻想业务稳步增长！即使订货增长，利润是无法保证的。这个时候，HR出手才是正确的选择。

  听了企业网的业务，感觉所提到的问题其实这些年一直都是问题。LZ说话可能比较客气，如果企业网不做改变，再过几年还是这样。问题还是这些问题，业务还是无法形成持续性增长。

  公司级市场大会就是考军长大会，这么高级别领导，如果做汇报还是一片粉饰太平，不能指出困难，挑战和方向，当前形势下难免让人心忧，毕竟胜利永远是对团队最好的奖励。

  就云和物联网的业务来说，阿里和腾讯最近都进行了一定程度的组织和业务调整，双方都喊出了进军产业互联网的口号，也就是在To B市场和华为竞争。除了挖我司的人，阿里和腾讯的行业方案伙伴中也不乏我司合作伙伴的身影，或许真正的应用和平台型公司会刺激我司在这场竞争中发挥全力。

  请不要捧杀CBG。作为大平台转入CBG的老兵，深刻感受到却是，CBG的困难挑战更大，和苹果三星的能力还差老远。业务增长的速度高于能力增长的速度，人数的增长大于作战能力增长的速度。

  运营商各个业务确实需要反思这么多年惯性增长带来的人员臃肿，机构膨胀，人浮于事情况严重。

  尤其是研发，不管挣钱不挣钱，都死命加人，团队做的越大主管职级越高公司亏的越多，现在一旦停止增长，问题会集中爆发。

  这两年看运营商BG不够开放，各个主管都有一些小圈子，不停的自己折腾，证明自己牛逼，自我感觉良好。

  公司提倡输送优秀员工给CBG等各个城墙口，下面执行的各级主管层层设卡，宁可烂在自己锅里，也不愿意把优秀员工输送出去。

  软件的减员算是初步成功，但软件还有继续减员的空间，下一步估计是云核、网络路由器了，HR体系除了人才市场，应该有一些更好的机制来鼓励这些产品线主动输送优秀人员出队，到新的战场建功立业。

  例如是否可以考虑调动员工激励单列，就像去年去预备队员工的奖金、激励都是单列一样，同时要在预算机制上明确不仅仅是要求减人，要输出前30%的人到新的战场。

  中国人有个传统，喊的口号和做的事情经常南辕北辙，运营商就是要走极简交易的方向，将一堆没用的婆婆去掉，补齐自己在IT、维护、集成、软件上面的空白，谁说运营商业务只能卖盒子的，至少每个国家一牌运营商自己的业务都是包罗万象的，只不过我们自己不懂而已，一个小胜利就拿来包装，出了问题又彻底否定，还动不动就说哪块业务自己不干了。

  企业业务首先要研究垂直行业，选定参与的行业和大产业链中公司的定位，这一点爱立信早就做过了，虽然也不见他们执行的怎么样。

  企业业务需要具备首要集成商的能力，否则你那么高的吃水线别人为什么要选你，而且你对行业的独特价值是什么要先想清楚吧。

  让老板一个老人家到处呼吁实在是我司的悲哀，大家都不想当南郭先生，只不过还没有离开公司而已，发挥人性积极的那一面永远应该成为导向，否则光怎样界定南郭先生就足够产生一堆南郭先生了，而且南郭先生也没有那些在一线沿着错误道路奋勇前进的主管更可怕吧？

  在终端和无线都混过一段时间，软件研发的，从技术上看，明显终端比无线好太多了，举个例了，同样的活，在终端我上手只要一周，在无线上手整整要三个多月。

  主要是终端那边工具做得好，当时我还给做那个工具的架构师说了下我在使用方面看到的一下优化建议，当时是实习生，那个架构师还很热心地直接espace呼我交流了下，说他们也想到了这个改进点。

  而性质相同的工作，在无线，像回到了刀耕火种的年代，工具不好只能人刀来凑，没点技术含量，同样也有工具部，都不知道是用来干啥的……

  不过也好在无线钱多，的活从智力输出上看是overpay的，从体力输出上就不overpay的，基本每天都11点后才下班。

  1、CBG通篇都在讲空间、讲收入、讲目标，几年到xxx亿，要拿多少份额，期间赢得了数次掌声。

  CBG现在有足够的空间支撑去发展，有学习和对标的对象，就像老余说的，随便一个消费者BG的产品，稍微有点追求就是一个EBG。

  公司的增长和现金流就是要从CBG来，CBG抢地盘承诺目标，也没毛病。但是2C和2B的玩法是不一样的，没办法也必要比较。

  2、EBG有人觉得今年讲的有新意，看清了前进道路上的曲折、困难和各种坑，终于明白了以后要怎么走。

  但是总觉得EBG以往8年的这些坑都比较Low，或者说明明明看到前面就是有个坑，还要前赴后继的往里跳，然后经过3-8年的时间爬出来了，回头一看，哎呀，那是个坑啊……听过后，总感觉EBG以往眼不明心不亮，不太专业不太明白，浪费了大好的时间。

  3、CNBG中规中矩，但也无可厚非，首先CNBG已经驰骋了30年，总盘子已经没增长了是不争的事实；

  其二是近期国际大环境实在是太差，5G明明是世界领先可以再构筑一波格局，但是被某国强大的国家机器压制。

  所以如果大形势没有改善，市场被掐住脖子不能发力的话，CNBG的表现会更差。这种形式下要是还再强调困难那估计人全跑完了，所以提振士气，讲清要求，不要在不该犯错误的时候犯错误，度过难关才是主要矛盾。

  4、Cloud BU是不讲不知道，一讲吓一跳，云都喊了两年了才那么一点点可怜的收入，最后搞了个官网演示也算是无厘头，不知道这个单元上市场大会的目的是啥。

  5、干部组织人才有点儿虚，口号偏多。前面讲的方法论复杂高深，不知道是不是在给各位大佬上课。定位还是没有讲清楚，口号是要从管控到服务，但是没看到有什么落地点，“考军长”就能实现服务业务，去除南郭先生吗？讲讲方法论就能筛选出合格的干部和人才吗？

  HR汇报毫无新意，老一套，唯一一点变化就是口头不断喊着要转变为服务，材料堆了一堆专业人士也看不懂的人力资源流程设计、架构设计这些，不知道想讲啥。

  老板说我们进入战时，战时就应该少做内部折腾，对准作战，是不是好干部，专家有没有能力，就是战场上看，战斗结果来检验，不能短短2、3个小时问答题（考军长）就定性，升官发财或能力不行。

  几个BG里，最喜欢EBG的阎总的讲话，分析透彻、措施具体、逻辑清晰、层层深入。

  作为公司最重要的年度工作会议，大佬们是要给一线讲清楚问题、方向、举措的，如果不能讲清楚这些，光讲哪些做的好，后面机关怎么做，是远远不够的。

  如果把年度工作会议当做是对一线的作战主官的培训，那么希望大佬们站在学员的角度考虑材料怎么写、怎么讲。

  培训效果不在于材料展现的够不够多，而是你讲的东西，有多少对一线有用，能够被大家吸收并带回区域。

  HR领域的材料，离一线离基层HR工作太远了。另外很多材料也是老生常谈，从年初批判到年尾，除了使劲儿折腾HR自己，HR们还能在公司找到自信和价值吗？

  其实大会讲啥不关键，一个队伍的作风决定了能否克服未来的困难和险阻，CBG明显团结一心，人和人关系简单，大家一心把事做好。

  EBG感觉人情比较冷漠，虽然找到一些方法，但是大家都是打工心态，缺乏凝聚力。

  CNBG老革命很多，关键时刻还是能战斗的，但是战略上能做的不多了，大家尝试了很多方法（业务转型，商业转型，网络转型搞了好多年了，最后还是回到卖盒子了），也没能突围，所以未来也只能减人增效，精兵策略，持续给公司贡献现金流吧。

  云BU接触不多，不好评价，但ZYL还是一个很好的主管，对上对下耐心平实，但是业务碰到了一些困难，全世界传统公司做云的公司在转型时都不容易（IBM，微软都是如此）。

  曾有华为员工表示，虽然外部一直在说华为的优点，但他们自己觉得公司问题重重，有时候甚至感觉离倒闭不远了；

  但是，华为却能在各种困难处境中打出一条路，获得业务增长，这离不开他们强大的组织能力。返回搜狐，查看更加多